Führung
zur Selbstverantwortung - Erwarten sie nur das Beste !
Selbstverantwortung ist die bestverteilte Sache der Welt. Man muss allerdings
die organisationalen Bedingungen so gestalten, dass ihre Potentiale auch bei
allen Beteiligten zur vollen Entfaltung kommen.
"Führung zur Selbstverantwortung" geht davon aus, dass man Verantwortung
nicht delegieren kann, sondern höchstens Aufgaben (samt Kompetenzen). Verantwortung
kann jeder nur für sich selber ergreifen, wenn er sie gewählt, sich
dazu entschieden hat. Und: Jeder hat immer die Wahl! Selbstverantwortung ist
also eine Ermächtigung aus sich selbst heraus.
Hier liegt auch der Unterschied zwischen einem Vorgesetzten und einer Führungskraft:
Ein Vorgesetzter "sitzt" qua Organigramm an seiner Stelle, um aber
auch Führungskraft zu sein, müssen seine Mitarbeiter ihn dazu innerlich
gewählt, sich für ihn entschieden haben.
Führung
zur Selbstverantwortung bedeutet für die Leitungsebenen,
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern neue Entwicklungsmöglichkeiten
zuzugestehen, Fehler als Chancen zum Lernen zuzulassen und
schon durch die innere Einstellung dem Gegenüber mehr
zuzutrauen.
Dazu gehört auch Loslassen, Vertrauen in den anderen entwickeln, Macht
und Einfluss gezielt aufgeben. Führung heisst so vor allem, die Rahmenbedingungen
der Arbeit so zu gestalten, dass sich die Fähigkeiten der Mitarbeiter
breiter entfalten können.
Führung
nach Pygmalion (selbsterfüllende Vorhersage)
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Da
lebte einst ein König auf Zypern. Der hieß Pygmalion
und schuf mit sich und der Welt zu Gefallen eine Statue
aus Elfenbein. Nicht irgendein Mädchen sollte sie
darstellen, sondern seine Traumfrau.
So verliebt war der Künstler in sein Werk, dass Aphrodite ein Einsehen
hatte und die elfenbeinerne Jungfrau zum Leben erweckte. Pygmalion stellte
sich also eine mögliche Realität so plastisch vor, dass sie auch
tatsächlich eintrat. |
Von
der griechischen Mythologie über George Bernard Shaws Novelle "Pygmalion" zum
Musical "My Fair Lady": "Führen nach Pygmalion" -
ein archaischer, erfolgreicher Führungsgrundsatz.
So wie der zyprische König Pygmalion sich eine Frauenstatue aus Elfenbein
schuf und vorstellte, diese würde zum Leben erweckt und seine Frau, so gelingt
es durch hegen hoher Erwartungen bei sich und anderen, bisher nicht für
möglich gehaltene Potentiale zu öffnen und neue Leistungsfelder zu
erschliessen. Während in der griechischen Mythologie Aphrodite die Angebetete
zum Leben erweckte, müssen in der betrieblichen Praxis nur einige - allerdings
kardinale - Führungs- Haltungen und Einstellungen eingenommen werden, um
Potentiale bei sich und den Mitarbeitenden zu wecken und zum gemeinsamen Erfolg
zu kommen.
Diese Führungsweisen zeichnen die Praxis erfolgreicher Führungskräfte
aus, und sind durch empirische Studien belegt (z.B.: HARVARDmanager 1/1990, "Motivation:
Pygmalions Gesetz" und Harvard Business manager, April 2003, Talentförderung: "Pygmalions
Gesetz").
Hervorragende Führungskräfte sind demnach erfolgreich, wenn sie hohe
Erwartungen an ihre Mitarbeiter hegen und diese gezielt herausfordern. Die Mitarbeiter
halten diese Erwartungen dann für realistisch und strengen sich so an, dass
sie diese auch erfüllen. Aufgabe der Führungskraft ist es, in der Rolle
des Gesprächspartners Mitarbeiter zu ermutigen, Verantwortung zu wählen.. "Führen
nach Pygmalion" ist hier ein bewährtes Führungsprinzip, das neue
Potentiale bei Mitarbeitenden öffnet und dem Unternehmen insgesamt neue
Möglichkeiten zum gemeinsamen Erfolg bietet.
Welche Rahmenbedingungen
und Voraussetzungen sind nun entscheidend, um gemeinsam zum
nachhaltigen Erfolg zu kommen ? Welche Praxis-Beispiele stützen
diese Erkenntnisse ? Dies erarbeiten wir gemeinsam in unseren
Beratungs-Projekten und Führungs-Seminaren.
"Laterales
Führen" Führen ohne Führung.
Wie kann ich Organisationen und Projekte allseits kraftvoll führen?
"Laterales
Führen" (von lateinisch: latus = die Seite, die Flanke
) ist ein praxiserprobtes Vorgehen, um nach allen Seiten (
z.B. Kollegen, Kunden, Vorgesetzte, Teammitglieder, Projektmitarbeitende
aus eigenen und fremden Unternehmen, virtuelle Teams,....)
effizient und wertschätzend zu führen.
Diese Fähigkeit "lateral" zu führen, ohne formale Führungskompetenz
zu haben, ist insbesondere bei Teams, abteilungs- und firmenübergreifenden
Gruppen oder auch virtuellen Projekten entscheidend.
"Laterales
Führen" beruht auf drei Ansätzen:
 Perspektiven
und Sichtweisen der Beteiligten bewusst verändern,
Macht und Einfluss als entscheidend
erkennen und fair einspielen,
Vertrauen bei allen aufbauen
und im System belastungsfähig sichern.
In Verbindung
mit professioneller Gruppen-Moderation und aktivierender Diskurs-Führung
gelingt Laterales Führen, je mehr ich als Führungskraft
bewusst und zielgerichtet Zweifel und Widerspruch hervorlocke,
auf "Schritt-für-Schritt"-Verständigung
setze sowie die Kraft mikropolitische "Spiele" nutze.
"Laterales
Führen" üben wir anhand konkreter Beispiele
und Anlässe mit den Beteiligten unserer Change Management-Projekte.
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